هر مدیری باید به خاطر داشته باشد که هیچ چیز سازمان غیررسمی را از بین نخواهد برد. یک مدیر توانا حتی می‌تواند به همان روشی که از سازمان رسمی استفاده می‌کند، از ‌این ساختار نیمه رسمی نیز برای نیل به اهداف سازمان بهره گیرد.‌ این بدان معنا نیست که یک مدیر برای گروه‌های غیررسمی مزاحمت‌ ایجاد کند، بلکه مدیر باید آن ها را مورد مشاهده قرار دهد تا شاید کاملا امکان پذیر باشد که با قرار دادن افراد ‌هم‌فکر در یک گروه، گروه‌های مولدتری به وجود آید. مشاهده گروه‌های غیررسمی موجب می شود که شناخت بیشتری از افراد عضو آن ها به دست‌ آید. ‌بنابرین‏ مدیر باید‌ این مشاهده را انجام دهد و از ‌این شناخت به نحوی بهره گیرد که رضایت همه و تولید سازمان افزایش یابد (اونز، ۱۳۷۷، ص۱۳۲).

۲-۱-۹-۲-۳- ارتباطات در کتابخانه‌ها

مدیران و سرپرستان کارآمد می دانند که موفقیت آنان در نهایت به مهارت‌هایشان در زمینه ارتباطات بستگی دارد. از آنجا که مدیر امور را به وسیله افراد انجام می‌دهد، ضروری است که ارتباطات (چه به صورت مکتوب و چه شفاهی) با معنا، قابل درک و روشن باشد، مدیر کتابخانه مانند مدیران سازمان‌های خدماتی دیگر، باید از نظر ارتباطات، چه با سرپرستان و چه با کارمندان، به طور مؤثر عمل کند. ارتباط مؤثر به همکاری و تلاش فعالانه همه گروه‌ها نیاز دارد. مادام که کسی منفعل باشد ارتباط یا تفاهم ضعیفی در عمل می‌تواند بر قرار شود. در کتابخانه درک بیشتر می‌تواند به بهتر شدن شرایط کاری، بالا رفتن روحیه و همکاری بیشتر کارکنان منجر شود. ‌این مسئولیت به عهده مدیریت است که مراقب باشد ارتباطات تا حد امکان صادقانه و روشن باشد و امکان بحث درباره آن ها فراهم شود (اونز، ۱۳۷۷، ص۲۳۵).

افرادی که در سطح مدیریتی کتابخانه‌ها هستند، مسئول تصمیم گیری، برنامه ریزی و سازماندهی کتابخانه و فعالیت‌ها برای تحقق اهداف می‌باشند. فعالیت‌های کتابخانه به طور کلی و به میزان زیادی وابسته به درک شفاف اندیشه‌ها، شیوه های عملی ساختن اندیشه‌ها، تقاضاها، دستورالعمل‌ها و رهنمودهای ارائه شده توسط مدیریت به زیردستان در همه سطوح می‌باشد. اگر اندیشه‌ها دارای پایه و اساس منطقی باشد، تصمیمات نتیجه مدار خواهند بود، شیوه های اجرای امور به طور شفافی درک، مسئولیت‌های کاری به گروه‌ها و افراد به نحو مناسبی محول می شود که به تبع آن، فعالیت‌های کتابخانه به طور صحیحی اجرا خواهند شد. موفقیت به ارتباط دو سویه بالا به پایین و پایین به بالا و انتقال رهنمون‌های مدیریت بستگی دارد. عامل عمده ارتباط مناسب بین سرپرست و کارمند، درک‌ یکدیگر است. ‌بنابرین‏ در این صورت اهداف و مقاصد سازمان، تحقق می‌یابد. مدیریت باید ارتباط مؤثر و هدفمندی با کارمندان در همه سطوح بر قرار نماید و به آن ها آموزش و انگیزه دهد، هدایت کند و البته برای رسیدن ‌به این اهداف، اطلاعات و دانش باید در اختیار کارمند قرار گیرد. ارتباط باید در رأس فهرست اولویت‌های سازمانی قرار گیرد. توانایی ارتباط چهره به چهره به طور کلی به نظارت اثربخش کمک خواهد کرد (ماهاپاترا، ۱۳۸۶، ص۶۷).

۲-۱-۹-۲-۴٫ ضرورت‌های اساسی ارتباط سازمانی

کارمندان همه سطوح را تشویق کنید که بدون ترس از تلافی صحبت کنند. از محل هر کارمند در ساختار سازمانی تصویر روشنی ارائه دهید و سلسله مراتب را روشن کنید. با نظام‌های ارتباطی خارج از سلسله مراتب ارتباط بر قرار کنید. اطمینان حاصل کنید که مدیران وجودی محسوس دارند. میان مدیران و کارمندان تماس شخصی بر قرار کنید. رهبری و ارتباط مؤثری ‌ایجاد کنید. برای ارتباط با سطوح عالی بازخورد اداری فراهم کنید. مجاری اطلاعاتی و جوابگویی را در همه جهات، عمدتاً به سمت مدیریت باز گذارید. مطمئن شوید که نظام به بر قراری ارتباط با افراد علاقمند است. موانع ارتباطی میان گروه‌های کتابخانه را کاهش دهید. بر مشکلات ارتباطی ناشی از موقعیت جغرافیایی واحدها غلبه کنید. مشخص کنید که چه کسی باید چه چیز را در چه زمانی بداند. یک ساز و کار ارتباطی سریع در سطح سازمان برای مسایل اضطراری‌ ایجاد کنید. افرادی را که در سایر واحدها با آن ها سروکار دارید بشناسید. بین واحدها / بخش‌ها / کارمندانی که عملیات غیرمشابه انجام می‌دهند، به صورت دو یا چند جانبه ارتباط افقی بر قرار کنید. ساز و کارهایی ‌ایجاد کنید که فرصتی برای مشاوره ‌در مورد امور جاری و تفاهم میان واحدها فراهم آورد.

در بر قراری ارتباط با سطوح بالای سازمان، شیوه می‌تواند بسیار حائز اهمیت باشد. همچنین موضوع‌های بسیار حساس مانند مخالفت با اعمال مدیر احتمالا باید به صورت شفاهی مطرح شود (با جزئیات موجه قابل ملاحظه). میان واقعیت و نظریه به طور صریح تمایز قائل شوید، نه متملق و نه خشن باشید. با بهره گرفتن از‌این روش‌ها شاید بتوانید بر تصمیم گیرنده اثر بگذارید. در برقرای ارتباط با سطوح پایین سازمان، سیاستمدار باشید. از بی توجهی که نمایانگر بی احترامی به گیرنده پیام است خودداری کنید. به زبان آوردن عباراتی از سر بی مبالاتی در کتابخانه تهدیدی جدی برای روحیه افراد می‌تواند باشد. مدیر، باید درباره اعمال خود توضیحاتی به کارمندان بدهد و اجازه ندهد که تصورات آنان‌ این خلا را پر کند. مدیر باید همواره کارمندان را تشویق کند که پرسش‌ها و عقاید خود را مطرح کنند. تنها از ‌این طریق است که مدیر می فهمد‌ آیا ارتباط اثربخش است یا خیر و تا چه حد. اگر مدیر چنین رفتاری را در همه سطوح مورد تشویق قرار دهد، در کتابخانه قدردانی و وفاداری بیشتری حاکم خواهد شد (اونز، ۱۳۷۷، ص۲۲۵-۲۳۵).

ارتباطات اثربخش^[۷۲] تنها می‌تواند در‌ یک محیط تعاملی به وجود آید. اگر ارتباط بین سرپرست و کارمند خوب بوده و از درک شفافی برخوردار باشد، ارتباط رضایت بخش ممکن می‌گردد. احساس مسئولیت پذیری، انگیزه و احساس تعلق به کتابخانه ایجاد کننده محیط ارتباطی مطلوب است. ارتباطات هدفدار و اثربخش نمی تواند در ساختار مدیریتی ‌یک سویه و منزوی به وجود آید. سرپرستان و کارکنان باید با بر قراری ارتباطات کاری هماهنگ، بر پایه اعتماد و درک متقابل کار کنند. ارتباطات اثربخش نتیجه اخلاقیات بالای کارکنان، بهره وری مستمر و شرایط کاری شایسته است. این تنها راه رسیدن به اهداف و دستیابی کتابخانه به خواسته‌هایش می‌باشد. به طورکلی ارتباطات کاری در اشکال متنوع و در موقعیت‌های مختلفی رخ می‌دهد. نه تنها ارتباطات فردی بلکه ارتباط سازمانی، نقشی حیاتی را ایفا می‌کنند. قسمت‌ها، بخش‌ها و واحدهای ‌یک کتابخانه، موجودیت‌های متفاوتی برای انواع متنوعی از فعالیت‌های مستند است اما این بخش‌های مجزای کتابخانه در دستیابی به اهداف با‌ یکدیگر متحدالشکل و پیوسته هستند. از این رو کتابخانه ‌یک مؤسسه‌ خدمت محور است و منابع انسانی قوی ترین منبع در کتابخانه به شمار می‌روند (ماهاپاترا، ۱۳۸۶، ص۷۸).

۲-۱-۹-۲-۵٫ موانع سازمانی ارتباط