۶- اداره و هدایت کردن پروژه های مهندسی مجدد بر اساس نتایج

برای فعالیت های مهندسی مجدد مبانی روشن و صریح را در نظر بگیرید. فعالیت های مهندسی مجدد در سطحی نگهدارید که با اهداف و آرمان ها پیش‌بینی شده با آن تطابق داشته باشد. برای فعالیت های مهندسی مجدد از تیم های آموزش دیده، ماهر، با سلیقه های مختلف و خبره که آمادگی لازم برای کار گروهی دارند استفاده کنید و مهندسی مجدد را بر اساس ساختار معین و تعریف شده دنبال کنید.

نتایج حاصل از مطالعات الگوسازی ^[۱۹]۱۵۰ شرکت در ۲۴ ماه نشان می‌دهد که موارد زیر از عوامل و ضرایب موفقیت تلاش های مهندسی مجدد بوده اند.

١- تعهد و حمایت مدیریت ارشد نسبت به تلاش‌های مهندسی مجدد (مشارکت و حمایت قوی در مهندسی مجدد)

٢- جهت گیری استراتژیک و هماهنگ با استراتژی سازمان

٣- تعیین اهداف قابل سنجش (قابل اندازه گیری) و اجبار برای تغییر و تحول شیوه سازماندهی

۴- فراهم کردن متدولوژی مناسب مهندسی مجدد (شامل بینش فرایند)

۵- مدیریت تحول اثر بخش (شناسایی و تعیین تغییرات فرهنگی مورد نیاز)

۶- مالیکت خط (جوابگویی به صاحبان و ذینفعان فرایند)

٧- ترکیب تیم مهندسی مجدد (سطح دانش و تجربه و مهارت افراد تیم)

آقای مایکل هامر برای موفقیت در تلاش های مهندسی مجدد موارد زیر را پیشنهاد می‌کند(عسکری و همکاران، ۱۳۹۱).

١- کوشش کندی فرایند را به جای اصلاح آن تغییر دهید.

٢- فرایندهی کسب و کار را مرکز توجه قرار دهید.

٣- هر چه را جز طراحی دوباره فرایند ندیده انگارید (تمرکز بر طراحی دوباره)

۴- ارزش ها و باورهای کارکنان را در نظر بگیرید.

۵- به پذیرش نتایج کوچک تر راضی نشوید.

۶- خیلی زود تلاش های مهندسی مجدد را رها نکنید.

٧- برای تلاش های مهندسی دوباره از قبل محدودیت ایجاد نکنید.

٨- نگذارید فرهنگ های سازمانی و نگرش های مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند

٩- بکوشید تا طرح ریزی دوباره از بالا به پایین سازمان صورت گیرد.

١٠ – کسی را برای رهبری تلاش های مهندسی دوباره تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک می‌کند.

١١ – ‌در مورد منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می‌یابد خست به خرج ندهید.

١٢ – طرح ریزی دوباره را با سایر برنامه های کاری شرکت مخلوط نکنید.

١٣ – توان خود را در میان تعداد بسیار زیادی پروژه های دگرگونی پراکنده نسازید.

١۴ – زمانی دست به طراحی مجدد بزنید که مدیریت ارشد سازمان با فاصله بازنشستگی بیش از ٢ سال فاصل داشته باشد.

١۵ – در تشخیص برنامه های مهندسی مجدد از سایر برنامه های اصلاحی دقت و تأمل زیاد کنید.

١۶ – منحصراًً روی طراحی دوباره تکیه نکنید سایر عوامل را نیز در نظر داشته باشید.

١٧ – کوشش نکنید که در تلاش های مهندسی مجدد کسی ناراحت نشود.

١٨ – در مقابل موانع عقب نشینی نکنید.

١٩ – تلاش‌های طرح ریزی دوباره را در طول زمان غرق نکنید (تلاش ها را کش ندهید)

– همواره دلایل اقدام به مهندسی مجدد را بخاطر داشته باشید(هاشمی، ۱۳۹۰).

موانع سر راه تلاش های مهندسی مجدد

این موانع را به طور کلی در سه گروه زیر می توان طبقه بندی کرد.

١- موانع فرهنگی: عادت ها، شیوه های مرسوم انجامکار، مقاومت در مقابل نوآوری، رسومات، ارزش های رسمی و غیر رسمی موجود مهمترین عوامل در مقابل تمرکززدایی و ارتقاء کارگران و کارکنان مبارزه و مقاومت می‌کند. دو محور اساسی برای مقابله با موانع فرهنگی عبارتند از:

• • ترویج فرهنگ مشتری مداری و تمرکز بر مشتری و تأکید بر ارزیابی عملکرد بر اساس خروجی فرایند نه ورودی فرایند به عنوان ارزش های اساسی سازمانی

• مبارزه با مقاومت در مقابل حذف شغل، مقاومت در مقابل ریسک پذیری و تحول، تلاش های مهندسی مجدد همراه با حذف شغل ها و پست های فاقد ارزش افزوده، تغییرات بنیادی و ریشه ای و پذیرفتن ریسک می‌باشد.

٢- موانع سازمانی و آئین نامه ای: قوانین، مقررات، آئین نامه های تثبیت شده، شغل های غیر ضروری رسمیت یافته، تمرکز، سلسله مراتب، وظیفه گرایی شدید و از جمله عمده ترین موانع سازمانی در مقابل تلاش های مهندسی مجدد می‌باشند. عمده موانع سازمانی ناشی از ساختار سلسله مراتبی و تقسیم بندی وظایف هستند این موانع می‌توانند به شکل های زیر ظاهر شوند.

• • • فقدان باور و قلت تعهد مدیریت ارشد نسبت به تلاش های مهندسی مجدد: لازم به ذکر است که مهندسی مجدد یک حرکت و تحول از بالا و پایین^[۲۰] می‌باشد و عدم تعهد مدیریت ارشد به منزله شکست برنامه های مهندسی مجدد می‌باشد.
  • • عدم تناسب مسئولیت ها و اختیارات: مهندسی مجدد متکی بر کار تیمی بر اساس ترکیب افراد با کیفیت بالا می‌باشد.
  • ساختار دودکشی و بسته سازمانی و تکنولوژیکی موجود: مهندسی مجدد نیاز به ساختار سازمانی افقی و سیستم تکنولوژیکی باز دارد.

• عدم اختصاص سرمایه ویژه به برنامه های مهندسی مجدد: هزینه های جاری عملیات سازمان مانع اختصاص دادن سرمایه گذاری ویژه و مناسب برای طرح های مهندسی مجدد می شود.

٣- موانع تکنولوژیکی: سیستم های موجود، ماشین آلات فرسوده و ناکارا، سیستم های پراکنده و منفرد، عدم مهارت فنی، انحصارگرایی در اختیار داشتن تجهیزات اطلاعاتی، از رده خارج بودن سیستم های اطلاعاتی موجود که عمومًا فاقد یکپارچگی می‌باشند از جمله موانع تکنولوژیکی سر راه تلاش های مهندسی مجدد می‌باشند.

۴- موانع قانونی: این موانع عبارتند از قوانین و دستورالعمل های دولتی که در پارلمان ها تصویب می‌شوند و از طریق دولت بر کلیه سازمان های دولتی اعمال می‌شوند از جمله این موانع آئین نامه دستورالعمل پرداخت هماهنگ حقوق و دستمزدها، وجود سلسله مراتب اخذ موافقت نامه ها، قوانین ورود و خروج کالا و خدمات مورد نیاز از مرزها، مسافرت ها و دوره های آموزشی خارج از کشور، مکانیزم های تشویق و پرداخت کارانه می‌باشد. عمده ترین محورهای موانع قانونی عبارتند از:

• • تأکید و تمرکز بر عملیات جاری و عدم انعطاف پذیری قوانین موجود

• • ناسازگاری با قوانین، روش ها و تکنیک های مورد نیاز مدیریت مبتنی بر فرایند سیاست های تعریف و توصیف مشاغل، آموزش و تخصیص منابع و پرورش مهارت ها

• • ناهماهنگ بودن قوانین موجود با نیازهای روز سازمان ها و شرایط موجود

• آقای جان. پی کارتر برای فراهم سازی بستر مناسب برای دگرگونی های اساسی از جمله مهندسی مجدد هشت گام زیر را ارائه می‌دهد(Hammer et all., 2011).

١- گام اول – ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت

• • بررسی موقعیت ها، فرصت ها و واقعیت های موجود سازمان و لزوم توان رقابتی

• • شناسایی بحران ها و بحث درباره بحران های بالقوه، یا فرصت های عمده آینده

• درک و احساس درد و رنج موجود سازمان

٢- گام دوم – تشکیل ائتلاف رهبری قدرتمند

• • ایجاد گروهی با قدرت و اختیارات کافی برای رهبری فرایند دگرگونی