۲) مهارت ادبیات محیط کار

در این مرحله آموزشی با مهارت‌های اصلی و ادبیات محیط کار آشنا شده و سطح مهارت خود را افزایش می‌دهند.

۳) مهارت ارتباطات مؤثر (گوش دادن و صحبت کردن)

آموزش راهکارها و مهارت‌‌های شنیدن بهتر˝ و انتقال افکار˝ روند برقراری ارتباطات مؤثر در سازمان‌ها را تسهیل می‌کند.

۴) مهارت خلاقانه حل مسئله

این مهارت قابلیت ارائه ایده‌‌های نو را در اختیار افراد قرار داده و آن ها را قادر می‌کند مسائل را شناسایی، تعریف و آن را به طور اثربخشی حل کنند.

۵) مهارت مدیریت فردی

˝مدیریت فردی˝ یکی از مهارت‌‌های توانمندسازی می‌باشد که تضمین کننده مدیریت زمان و مشارکت مؤثر افراد در محیط کار است.

۶) مهارت کارایی گروهی

هدف از آموزش مهارت اثربخشی گروهی˝ از مجموع مهارت‌‌های هفت گانه، تشریح مراحل تشکیل تیم، بهبود مهارت‌‌های ارتباطی و گروهی، درک اهمیت کار تیمی مؤثر، مدیریت تضاد، استفاده از اصول و فنون مذاکره در نهایت هم افزایی میان اعضای گروه در جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.

۷) مهارت کارایی سازمانی و رهبری

مهارت کارایی سازمانی و سرپرستی˝ آخرین مهارت از مجموعه آموزش‌‌های هفت گانه کارکنان، در جهت به کارگیری ارزش‌‌های سازمانی و جهت دادن عملکرد خود و توسعه و بهبود مهارت رهبری در راستای تحقق مأموریت‌ و آرمان سازمان می‌باشد.

از نظر نیکولاس^[۱۱] (۱۹۹۵) ساختار آموزشی سه مرحله‌ای برای توانمندسازی کارکنان وجود دارد:

مرحله اول) تحلیل توانایی‌‌های حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کار کردن با حداکثر استعداد

مرحله دوم) به کارگیری تکنیک‌‌های آموزشی توسط مدیران برای به کارگیری کارکنان که فراتر از توانایی‌های فعلی آنان است.

مرحله سوم) دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزش‌ها

هنگامی که مراحل فوق کامل شد، توانمندسازی قابل دستیابی خواهد بود.

توانایی شخصی

توانایی

توانایی

توانایی حال حاضر جهت دستیابی به حداکثر استعداد

فراتر از توانایی

آموزش استعداد

حال حاضر

حداکثر حال حاضر

نمودار ۲-۲- ساختار آموزشی سه مرحله‌ای نیکولاس

۲-۱-۱۲- رویکردهای توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی از دید کارکنان بر روی چشم اندازهای مدیریتی تأکید دارد. توانمندسازی امری ادراکی است و برای سنجش آن باید از کارکنان سوال شود و احساس آن ها را دریافت و نتیجه سنجش نقاط ضعف و قوت را شناسایی نمود.

برخی صاحب‌نظران علوم انسانی نیز از سه رویکرد زیر به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته‌اند:

الف) رویکرد ارتباطی- ساختاری:

مطالعات رویکرد ساختاری بیشتر ‌به این موضوع توجه دارد که مدیران چه ابزارها و وسایلی را فراهم نمایند تا با آن یا از طریق ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار، کارکنان را توانمند سازند. از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن رهبر یا مدیر، قدرت خود را بین زیردستان تقسیم می‌کند پس این رویکرد فرایند تقسیم قدرت مدیر، تفویض اختیار و انتقال قدرت به زیرمجموعه را شامل می‌شود که همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و ‌پاسخ‌گویی‌ دقیق است و کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. نقش مافوق در این رویکرد مهم است که به اشکال زیر اعمال می‌گردد:

۱- ایجاد هدف مشترک بین خود و کارکنان

تقویت احساس کارکنان ‌در مورد توانمندی‌‌های خود

تمرکز بر استراتژی‌هایی که خودگردانی و استقلال را در کارکنان تقویت می‌کند.

بلاک (۱۹۸۷)، دیسی (۱۹۸۹)، رایان (۱۹۸۹)، کارسون (۱۹۹۱)، پارکر (۱۹۹۴) و… از جمله صاحب‌نظران این حوزه به شمار می‌آیند.

ب) رویکرد انگیزشی:

دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند˝ که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت و نیاز به تعلق دسته‌بندی می‌کند، شکل گرفته است. به نظر مک کللند اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی، نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می‌کند. در این دیدگاه فرض شده است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد است (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۵).

این رویکرد ریشه در تعاملات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیت‌‌های کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آن ها را به دنبال خواهد داشت و برعکس. توانمندسازی در این رویکرد، به معنای ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق کاهش ناتوانی و درماندگی در آن ها است. این رویکرد انگیزشی مبتنی بر نیازهای انسان است و معتقد است که تفویض اختیار یا تقسیم قدرت نمی‌تواند به صورت خودکار منجر به توانمندی کارکنان شود.

ج) رویکرد روانشناختی (فوق انگیزشی):

دانشمندان این حوزه در پژوهش‌‌های خود بیشتر به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته‌اند. آن ها توانمندسازی را به عنوان یک عامل زیربنایی در بهبود و توسعه فعالیت‌‌های سازمان مدنظر قرار داده‌اند. به نظر این دسته از دانشمندان، توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس یا ادراک وی از محیط کار دارد. به اعتقاد آنان ایجاد یا تقویت احساس توانمندسازی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می‌گردد(Robbines et al, 421;2002).

توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی˝ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تأکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:

۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها

۲- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن

۳- کسب منابع به منظور انجام دادن مؤثر کارها

فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.

افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد (همان منبع، ۵۷-۵۶).

کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) با مطالعه می‌دانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی^[۱۲] و رویکرد ارگانیکی^[۱۳].

رویکرد مکانیکی: