مدل تحلیل ذی نفعانی توسط دکتر «لی» ارائه گردید. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می‌شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهام‌داران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان) اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می‌کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم ‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می‌کند .(Atkinson et al, 1997, p. 29)

۲-۱۱-۸) مدل تعالی سازمان^[۱۵]

یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمند سازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان چهارچوب این استکه توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریعتربه نتایج آتی استفاده کنند.

یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخص‌های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند ( Marr & Schiuma, 2003, p. 69).

۲-۱۱-۹) چارچوب مدوری و استیپل^[۱۶] (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری های دوره ای سیستم

ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (Medori & Steeple, 2000, p. 26).

برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتراز راهنمایی‌های ساده بوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همان گونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند .(Medori & Steeple, 2000, p. 27)

راهنمایی های انتخاب شاخص ها

در زمینه انتخاب شاخص‌های مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنماییها و پیشنهاداتی را مطرح کرده‌اند. برای مثال «گلوبرسون» یکی از محققانی است که در این زمینه راهنمایی های ارزنده ای را ارائه ‌کرده‌است. پیشنهادات او در زمینه شاخص‌های عملکرد به شرح زیر می‌باشد:

• • شاخص‌های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.

• • شاخص‌های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان‌هایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کنند.

• • هدف هر یک از شاخص‌های عملکرد باید واضح و روشن باشد.

• • گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص‌ها باید به روشنی تعریف گردند.

• • شاخص‌های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.

• • شاخص‌های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.

• • شاخص‌های عملکرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.

• شاخص‌های عملکرد عینی نسبت به شاخص‌های ذهنی ارجحیت دارند.

به طور مشابه «ماسکل» نیز هفت اصل زیر را برای شاخص های سیستم ارزیابی عملکرد پیشنهاد می‌کند که عبارتند از:

• • شاخص‌ها باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.

• • شاخص‌های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند.

• • باید ‌به این نکته توجه کرد که شاخص‌های عملکرد در موقعیتهای مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یک شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمان‌ها مناسب نیست.

• • این موضوع درباره شاخص‌ها حائز اهمیت است که با تغییر محیط، شاخص‌ها نیز تغییر می‌یابند.

• • شاخص‌های عملکرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند.

• • شاخص‌های عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.

• شاخص‌های عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و

کنترل ساده اکتفا نکنند .(Tangen, 2004, p. 29)

۲-۱۲) سودآوری

که دارای شاخص های افزایش تراکنش های انتقالی توسط دستگاه های ATM، افزایش تراکنش های برداشت و اصلاحیه توسط ATM ها است ( براداران و همکاران، ۱۳۸۸، ص۱۹۴ ).

۲-۱۳) رضایت مشتری

در رابطه با مفهوم رضایت مندی مشتری تعاریف مختلفی از سوی نظریه پردازان بازاریابی ارائه شده است. کاتلر، رضایتمندی مشتری را به عنوان درجه ای که عملکرد واقعی یک شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می‌کند. به نظر کاتلر اگر عملکرد شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، مشتری احساس رضایت و در غیر این صورت احساس نارضایتی می‌کند ( دیواندری، ۱۳۸۴، ص۳۲ ).

جمال و ناصر (۲۰۰۲) رضایتمندی مشتری را به عنوان احساس یا نگرش یک مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن تعریف می‌کنند.