• • • کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند؛ مثلا مدیران ممکن است با بهره گرفتن از روش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره، مدیران نفوذ زیادی دارند، ممکن است آن ها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آن ها دست یافت.

    

  

• کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخص های مالی دارند و درک این که چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود، برای آن ها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیت های خود را در جهت بهبود این شاخص ها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، ۱۳۸۷، ۲۳).

به طور خلاصه، می توان گفت که تکیه بر معیارهای مالی صرف، برای اطمینان از این که استراتژی خوب اجرا شود، کافی نیست. از این رو صاحب نظران و دست اندرکاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف های سیستم های سنتی را نداشته و پاسخ گوی مشکلاتی که به آن ها اشاره شد، باشند (زالی، ۱۳۸۷، ۱۲). پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی چنین بیان می‌دارد: ” سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی این که چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخص های ناقص و ضعیف دارد. تأکید بر شاخص های حسابداری، بیانگر دیدگاه های تاریخی به عملکرد مالی شرکت ها می‌باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن” (زالی، ۱۳۸۷، ۱۲).

در توسعه سیستم جامع ارزیابی عملکرد، شاخص های غیر مالی که بسیاری از مدیران در آن ناکام بوده اند، مد نظر قرار می‌گیرد. اخیراً صاحب نظران مشخصات شاخص های نوین عملکرد را در نوشته های مدیریتی بررسی نموده اند. در کل، تفاوت های میان این دو دیدگاه به صورت خلاصه در جدول (۲-۱)، بیان شده اند:

جدول (۲-۱): تفاوت سیستم های سنتی و نوین ارزیابی عملکرد (زالی، ۱۳۸۷)

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد

سیستم های نوین ارزیابی عملکرد

تأکید بر ارزیابی بعد مالی

تأکید بر ارزیابی عملکرد کارکنان

رویدادگرا (تأکید بر رویدادها به صورت منفرد)

گذشته نگر

تاکیر بر کنترل

ایجاد جو بی اعتمادی

کاهش یا از بین بردن روحیه خلاقیت و نوآوری

توجه صرف به مشکلات

نتیجه گرا (تأکید بر حصول نتیجه)

تأکید صرف بر ارزیابی عملکرد

ارزیابی های گسسته و دوره ای

تأکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان

تأکید بر ارزیابی فرآیندها

راهبردگرا (تأکید بر هم جهتی عملکردها و استراتژی ها)

گذشته و آینده نگر

تأکید بر بهبود

ایجاد جو اعتماد و همکاری

ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت و نوآوری

برقراری روابط علت و معلولی و ریشه یابی مشکلات

روندگرا (تأکید بر حصول نتیجه و فرایند رسیدن به آن)

تأکید بر تفهیم اهداف و استراتژی های قبل از ارزیابی عملکرد

ارزیابی به صورت یک فرایند پیوسته

۲-۹ ابعاد ارزیابی عملکرد

باید از ارزیابی کوچک‌ترین اجزاء تاثیر گذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجرا و ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت. برای انجام ارزیابی یک نهاد در چهار سطح ضروری است (سعادت، ۱۳۷۷، ۱۶۷):

• عملکرد کارکنان

این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک‌ترین واحد یک سازمان می‌باشد. ادبیات موجود در این رابطه در حوزه مدیریت بسیار فراوان می‌باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوه های ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده‌اند به ارائه شیوه ای برای سنجش عملکرد کارکنان می پردازد. در این حوزه می توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

• ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان

این ارزیابی که به عنوان زیر مجموعه ای از ارزیابی سازمانی می‌باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از بخش های مختلف می‌باشد، که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می‌دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان، ارزیابی عملکرد این بخش ها بر مبنای شاخص ها و معیارهای ارزیابی، ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و مأموریت‌ های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت‌ های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آن ها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می شود.

• ارزیابی عملکرد مدیر

از آنجا که در هر سازمان نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می‌باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود، برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیریت می پردازد (سعادت، ۱۳۷۷، ۱۶۸).

۲-۱۰ مفهوم کارایی و انواع آن

کارایی بیانگر میزان بهره وری یک سازمان از منابع خود در عرصه تولید نسبت به بهترین عملکرد در مقطعی از زمان است.(پایرس^[۴] ، ۱۹۹۷). محاسبه کارایی با توجه به مقدار خروجی مورد انتظار یا استاندارد با بهره گرفتن از نسبت زیر تعریف می شود.

=کارایی

گاه کارایی با میزان به کارگیری منابع جهت دستیابی به اهداف توسط سازمان و با رابطه زیر نشان می‌دهند.

=کارایی

با تعریف فوق (هدایت طباطبایی، ۱۳۷۸) کارایی صرفا مقایسه ای است بین منابع مورد انتظاری که برای رسیدن به مقاصد و فعالیت خاص باید مصرف شود و منابع مصرف شده. ‌بنابرین‏ کارایی، معیار عملکرد یک سیستم سازمانی بر میزان منابع (ورودی ها ) است. به عبارت دیگر، کارایی میزان مصرف منابع برای تولید مقدار معینی محصول است.

مفهوم کارایی معمولا با دو واژه اثر بخشی و بهره وری اشتباه می شود. اثربخشی میزان هم جهت بودن فعالیت های یک سازمان با اهداف تعیین شده برای آن و به عبارت دیگر، درجه دستیابی (تکمیل) هدف را بیان می‌دارد. اما بهره وری ترکیبی از اثربخشی و کارایی است، زیرا اثربخشی با عملکرد و کارایی منابع در ارتباط است. این مفاهیم در تعریف بهره وری به صورت زیر بیان شده است(ملی، ۱۹۸۷، ۸۱):

= شاخص بهره وری

در تعیین تفاوت بین کارایی وبهره وری باید به نکات زیر توجه داشت:

کارایی به عنوان معیاری بین صفر تا یک و یا برحسب درصد بین صفر تا صد بیان شده است در حالی که بهره وری می‌تواند بزرگ تر از یک باشد.

بهره وری در ارتباط با تک تک عوامل مانند بهره وری نیروی انسانی یا سرمایه محاسبه می شود. ولی کارایی به عنوان معیاری کلی باید از ترکیب ورودی ها و خروجی ها حاصل شود (مهرگان، ۱۳۹۱، ۳۳).

۲-۱۰-۱ انواع کارایی

کارایی فنی